Стратегии по матрице Ансоффа

Стратегия проникновения на рынок (существующий товар — существующий рынок) Естественная стратегия для большинства компаний, стремящихся увеличить долю существующих товаров на соответствующем рынке. Расширение проникновения на рынок — это наиболее очевидная стратегия, её обычное практическое выражение — стремление увеличить продажи. Основными инструментами могут быть: повышение качества товаров, повышение эффективности бизнес-процессов, привлечение новых клиентов за счёт рекламы. Источниками роста продаж также могут быть: увеличение частоты использования товара (например, за счёт программ лояльности), увеличение количества использования товара.

Стратегия развития рынка (существующий товар — новый рынок) Данная стратегия означает адаптацию и выведение существующих товаров на новые рынки. Для успешного осуществления стратегии необходимо подтвердить наличие на новом рынке потенциальных потребителей существующих продуктов. Варианты включают географическую экспансию, использование новых каналов дистрибуции, поиска новых групп потребителей, которые пока не являются покупателями товара. Стратегия развития товара (новый товар — существующий рынок) Предложение на существующем рынке новых товаров — стратегия развития товара. В рамках этой стратегии возможно выведение на рынок принципиально новых продуктов, усовершенствование старых, расширение линейки товаров (разнообразие). Такая стратегия типична для высокотехнологичных компаний (электроника,автомобилестроение). Стратегия диверсификации (новый продукт — новый рынок) Вывод товара принципиально нового типа на новый для компании рынок. Самая затратная и рискованная стратегия. Используется при исчерпании возможностей роста на существующих рынках, изменении конъюнктуры рынка, при уходе компании с существующего рынка, выгодных возможностях и высокой потенциальной выгоде захвата нового рынка.

48. Факторы реализации стратегии. Анализ стратегических изменений. Сопротивление изменениям и методы его преодоления. Значение термина «стратегическое изменение» Прежде всего рассмотрим три термина, встречающиеся в литературе по стратегическому менеджменту и организационным инновациям, а именно: изменение, нововведение и преобразование. Изменение — это постепенный или ступенчатый процесс пере­вода орган-и на новый уровень с использованием существующих идей и концепций. Нововведение— процесс выработки новых идей и концепций и применение их в условиях данной организа­ции. Преобразование— это процесс быстрого фундаментального изменения в методах работы организации, вызванный резко меня­ющимися условиями обстановки. Традиционно стратегическое изменение представлялось как не частое, иногда однократное, крупномасштабное изменение. Однако в последнее время стратегическое развитие орган-и рассматривается как в большей степени непрерывный эволюционный процесс, в кот. одно страт-е изменение создает необходимость в других изменениях. Однако ясно, что фундаментальные страт-ие изменения в жизни орган-и относительно редки, в то время как ступенчатое изменение явл. процессом, кот.возникает гораздо чаще. Наиболее типично то, что стратегия реализуется за счет постепенных и ступенчатых перемен. Постепенное, или ступенчатое изменение — это серия текущих устойчивых движений вперед, которые позволяют орган-и поддерживать свое равновесие и деят-ть в нормальном состоянии и обычно влияют только на отдельные части системы орган-и в конкретной точке в данное время. С другой стороны, фундаментальное, революционное изменение явл.гораздо более масштабным процессом, кот. приводит к преобразованию всей системы орган-и. А. Мейер, Дж. Гоус и Г. Брукс выделяют следующие признаки этих двух типов изменений (табл. 3).3 Виды изменений (по А. Мейеру, Дж. Гоуси и Г. Бруксу)



Признаки постепенного, или ступенчатого, изменения Признаки фундаментального, или революционного, изменения
Часто возникают в жизни организации Возникают в жизни организации не часто
Серии устойчивых движений вперед Полное изменение
Влияет на отдельные части системы организации Влияет на всю систему организации

По прошествии времени организация может развивать и изме­нять свою стратегию, но, согласно Джонсону и Скулзу, она будет делать это постепенно. Это происходит потому, что с точки зрения орган-и постепенным изменением легче управлять и оно менее разрушительно для функционирования орган-и, чем фундаментальное, или революционное, изменение. Типы изменения можно охарактеризовать как: Преемственное.В ходе большого периода установленные стратегии остаются неизменными или минимально модифицируются. Ступенчатое.Подразумевает постепенное изменение в стратегиях по частям или систематически. Колебательное.Включает изменения стратегии, кот. не имеют конкретной цели или направленности. Глобальное.Относится к стратегическому изменению революционного или преобразовательного хар-ра за конкретный период времени. Ни одна орган-я не может эф-но функционировать, если в ней часто производятся фундаментальные изменения стратегии. Наиболее реальна ситуация, что этого вообще не понадобится, так как обстановка меняется не так уж быстро. Тем не менее Джонсон и Скулз предупреждают, что изменения обстановки не всегда могут быть достаточно постепенными для того, чтобы хватило ступенчатых изменений. Поэтому, если ступенчатые изменения не успевают за изменениями обстановки, орган-я может отстать от последних, что со временем потребует более фунда ментальных, или революционных, стратегических изменений. Стадии реализации страт-го изменения Коттер и Шлезингер (1979) выдвинули предположение, что успешная разработка и внедрение изменения могут быть значительно облегчены за счет следующего процесса. 1. Анализ текущей ситуации.Здесь необходимо определить, в чем возможные причины проблем, которые вызывают изменения и тем­пы, с которыми они должны быть разрешены. Необходимо также выявить пути использования возможностей и затем определить все необходимые изменения и установить их результаты и влияния. 2.Анализ факторов ситуации.Для проведения такого анализа вводятся понятия заданных и незаданныхфакторов. Заданныефакторы — это те, которые связаны с данным конкретным изменением. Они включают: • набор соответствующих данных, необходимых для разработ­ки и внедрения изменения; • темпы, с которыми должно вводиться изменение; • ресурсы, имеющиеся для проведения изменения;• размер обязательств, необходимых для того, чтобы изменения были приняты и внедрены; • формирование мнения о вероятных реакциях на данное конкретное изменение. Незаданныефакторы — это те, которые не связаны с данным Конкретным изменением, а являются относительно постоянными во времени. Такие факторы включают:• существующие нормы относительно обязательств; • отношение изменяемого фактора к цели изменения; • стиль руководства лица, проводящего изменение. 3. Выбор стратегии изменения.Решение о стратегии должно согласовываться с выводами, полученными в результате анализа текущей ситуации и анализа факторов ситуации. 4. Контроль за реализацией и внедрение .Помогает быстро выявить неожиданные проблемы и реагировать на них, а также позволяет оценить успешность или неудачу изменения стратегии и извлечь уроки для использования в будущих процессах изменения. И наконец, внедрение является, пожалуй, наиболее фундаментальным компонентом стратегического управления, и поэтому каж­дый шаг в формировании стратегии, оценке и выборе должен осу­ществляться с полным учетом потребностей реализации. Сопротивления изменениям и их преодоление Изменения — это крайне трудный и болезненный процесс. Чем более глубокие и радикальные изменения происходят в организации, тем выше вероятность сопротивления им. Причины сопротивления могут быть экономическими, организационными, личностными, социальными, политическими и др. Причины сопротивления изменениям:чувство неопределенности будущего положения вследствие недостатка информации, пессимистичной оценки перспектив; ощущение угрозы социальным отношениям; нежелание изменять сложившиеся трудовые навыки. Формы сопротивления изменениям могут быть различны, например, неприкрытая оппозиция и возмущение, жалобы, равнодушие, снижение интенсивности труда, уход с работы и др.



Виды сопротивления Факторы сопротивления
Логические, рациональные возражения Время, необходимое для адаптации. Возможность создания нежелательных условий, например понижения квалификации. Экономические издержки в результате изменений. Сомнения в технической целесообразности изменений.
Психологические, эмоциональные установки Страх неизвестности. Неумение адаптироваться к переменам. Антипатия к менеджменту и другим агентам перемен. Неверие в других людей. Потребность в безопасности, желание сохранить статус-кво
Социологические факторы, групповые интересы Политические коалиции. Поддержка групповых ценностей. Локальные ограниченные интересы. Желание сохранить дружеские отношения.

7966066220699398.html
7966115074639992.html
    PR.RU™